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浅谈从PMP到项目经理
发布时间：2021-06-30
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PMP对项目经理的帮助有哪些呢？
如何运用到实际的项目管理？
项目经理保持一个积极的心态！
项目管理风格
随着科技的发展，社会环境的变化越来越快，商业也在不断的更新迭代中，战略和商业模式不断的变化，数字化转型、碳达峰、碳中和的趋势越来越明显，项目在组织中的地位越来越重要，企业中对项目经理的需求越来越多。目前全球的PMP认证人数已达百万之众，但项目经理的缺口仍然很大。
很多人通过PMP认证走上了项目经理的岗位，吐槽：我拿到了PMP证书，却没办法在实际项目中管理好项目。
为什么会这样呢？
因为PMP是一套体系，是一个方法论，方法论跟实践的结合是需要通过项目经理这个人去灵活使用方法论的。如何去灵活使用PMP的方法论，先从PMP的用处说起。
PMP对项目经理的帮助有哪些呢？
1. 帮助项目经理建立项目管理的通用语言。
什么是通用语言？比如普通话是中国人的通用语言， C语言是程序员的通用语言。不同的项目可能跨文化、跨国家、跨企业、跨部门，如果没有一套通用的项目管理语言，我说的你听不懂，你说的我不明白，项目无法成功。
正因为全球很多人学习了PMP，所以PMP可以作为项目管理的一套通用语言，无论是跟国外的人员沟通，跟别的公司人员沟通，跟同公司异部门的人员沟通，它都是一个可以帮助我们减少沟通成本的知识体系。
2. 项目管理的最佳实践。
它更像是一本词典，什么词典？
项目管理的词典。
项目经理在遇到项目难题时可以经常去翻看，从中找到解决问题的灵感或者是解决问题的方法步骤，甚至直接是拿来可用的工具。
说它是最佳实践，因为它的确写出了项目管理主要的一些点，同时通过一种“输入 - 工具 - 输出”的模型，让我们更好地去掌握项目管理的关键节点。
但因为这些关键点很多，所以在项目管理实践过程中，我们往往没办法很快地对应到某个问题需要由什么方法去解决。这一块，一方面需要项目经理的悟；另一方面是需要项目经理在日常项目管理工作中不断地进行实践总结，真正将“字典”内化。
3. 项目管理的思维模型。
无论是“启动 - 规划 - 执行 - 监控 - 收尾”这5个过程组，还是“整合 - 范围 - 进度- 成本 - 质量 - 相关方 - 采购 - 风险 - 沟通 - 人力资源”这10个知识领域，其实都是在告知我们如何更有效地去完成项目。而这种思维模型不只可用于工作中，也可以用于个人的生活中，是一种长期可用的项目管理思维。
再往小了说，其中的WBS分解和RACI矩阵等也是一个个的思维模型，拿来可用。
如何运用到实际的项目管理？
这里有一些建议：
1.最小化每个过程组的工作。
（1）项目启动。
项目启动的事情很多，但是最小化其实只是一个就是完成项目章程。往下分就是：梳理项目的背景、项目目标、假设条件、约束条件，任命项目经理。
（2）项目规划。
最小化：输出一个项目计划。
这个项目计划又可以分为几种？
① 对于项目过程比较清晰的那种项目，比如传统类的项目，可以直接做一个比较规范的项目计划，在后面的执行中按照这个计划去做即可。
② 对于软件开发等需求经常在变的一些项目，可以做一个初始项目计划，再加上项目管理的节奏。所谓项目管理节奏，即沟通的节奏、 版本发布的节奏、小步快进的节奏，通过不断的一个迭代去完成项目，迭代，其实是一个个小计划的微调和微完成。
（3）项目执行。
最小化：按照项目计划去不断的推进项目，并且不厌其烦地解决项目执行过程中遇到的各种问题。
所谓的规避风险，其实是问题前端的问题解决，即不让风险变成问题。
所谓的相关方管理，其实也是通过灵活去管理相关方的期望降低问题发生的概率。
所谓的质量管理，本质即是问题管理，包括不让问题发生以及已发生问题的处理。
所谓的人力资源管理，一方面通过项目计划去提前安排好项目人员，一方面通过项目中的问题出现灵活增、减、换人员。
（4）项目收尾。
最小化：双方一起检验项目成果的过程。
从理论上讲，最理想的情况是双方都会对项目成果比较满意，甲方通过项目获获得了他的需求价值，乙方通过项目获得它的商业价值，归结起来就是双方都获得了各自的回报价值。但实际中因为项目的磕磕碰碰，这个价值总是会不对等的。所以彼此之间会有各种利益的冲突，这时就需要通过谈判，沟通，协商等技巧，让结果变得圆满。
以上是一个项目的生命周期，但是在这个生命周期之上，还有一个项目的监控。
因为环境在变，项目也不断在变，所以只有通过监控才能保证项目不脱离轨道。
这样又涉及到项目轨道的设定正不正确？监控的内容有哪些？监控的频率是多少？怎样去合理的预警？怎样让项目重回轨道？。
2. 灵活取舍十大知识领域。
每一个项目都会用到十大知识领域的知识。但是每一个领域的知识的比重在每个项目中又会是不一样的。从整个项目最重要的关注点出发，去找到最重要的那个知识领域，然后把主要的精力放在最主要的这个知识领域，并根据其重要性灵活选择项目交付节奏，交付方式以及团队成员。
比如说有一些政治性的项目，关注的是时间。一定要在某个时间前完成，这往往会是这类项目的一个底线。在这个底线上我们就有了谈判的空间，比如：
成本可不可以增加？
质量是不是可以适当放宽？
本次是不是只交付核心的功能范围？
比如一些多供应商的项目。项目的采购管理和沟通管理会是其中的一个重点。选择怎样的合同模式？如何选择多分包商备份？如何管理分包商的参与？与分包商的沟通怎样的沟通频率？
那10个领域怎么用呢？
从项目的金三角出发，也就是”范围 - 时间 - 成本”，当然中间是质量。通过这4个知识领域的分析，我们得出：
项目人力资源管理：比如说在某个环节我需要加多少人？需要加什么样的人？
项目沟通管理：沟通的频次？沟通的方式？参与人员有哪些？
项目采购管理：这个这些项目这些工作是不是我们自己能够独立完成，如果不能就涉及到采购管理，或者说有些工作内容我们可以自己完成，但是采购的成本会更低，我们也会去选择采购这些服务或产品。
项目的风险管理：其实是从头到尾贯穿整个项目生命周期的。项目的监控其实主要监控的是风险。防患于未然是最好的风险应对方式；在风险出现，但是没有增大的时候去解决它是次要的应对方式；当风险变成问题时，则要启动整个项目的问题解决；重要时候可能需要进行危机项目处理。
项目相关方管理：整个项目管理回归到最重要的其实是项目相关方的管理，因为事在人为，无论是项目团队也好、客户也好、公司内部也好，相关方的期望值和满意度管理好了才能让项目增加成功的可能性。
当然上面的这九种管理，又需要整合管理来进行一个统筹。
项目经理保持一个积极的心态！
主要有两个方面：
一方面，要认识到每个项目其实都会有问题出现，衡量项目经理水平的高低，不是问题出现了多少，而是问题解决过程中项目经理的一个主观能动性和问题解决技巧。
另一方面，要认识到项目的所有问题都可以被解决的，有些可以从技术层面解决，有些可以从项目层面解决，有些可以从商务层面解决，有些可以从战略层面解决。当你发现项目的问题层出不穷的时候，且超出你的想象的时候，不妨换一个视角去解决问题。
项目管理风格
做项目磕磕碰碰在所难免，在项目交付过程中经常回翻一下PMP教材，同时对自己的经验和理论进行一个对照分析总结，形成自己的项目管理风格及项目选择标准。
为什么说项目经理要去选择项目呢？
（1）有一些项目本身的成功性就比较低，需要提前将项目交付的期望沟通清楚，更好地保护公司、保护团队、保护自己。可能需要商业分析师或架构师一起协助分析项目的成功性。
（2）有一些项目的特色跟项目经理的风格是不搭的，这样的成功概率也比较低。需要项目经理去斟酌考虑项目情况和自身背景，适当做一些拒绝。
PMP对项目经理的帮助有哪些呢？
如何运用到实际的项目管理？
项目经理保持一个积极的心态！
项目管理风格
随着科技的发展，社会环境的变化越来越快，商业也在不断的更新迭代中，战略和商业模式不断的变化，数字化转型、碳达峰、碳中和的趋势越来越明显，项目在组织中的地位越来越重要，企业中对项目经理的需求越来越多。目前全球的PMP认证人数已达百万之众，但项目经理的缺口仍然很大。
很多人通过PMP认证走上了项目经理的岗位，吐槽：我拿到了PMP证书，却没办法在实际项目中管理好项目。
为什么会这样呢？
因为PMP是一套体系，是一个方法论，方法论跟实践的结合是需要通过项目经理这个人去灵活使用方法论的。如何去灵活使用PMP的方法论，先从PMP的用处说起。
PMP对项目经理的帮助有哪些呢？
1. 帮助项目经理建立项目管理的通用语言。
什么是通用语言？比如普通话是中国人的通用语言， C语言是程序员的通用语言。不同的项目可能跨文化、跨国家、跨企业、跨部门，如果没有一套通用的项目管理语言，我说的你听不懂，你说的我不明白，项目无法成功。
正因为全球很多人学习了PMP，所以PMP可以作为项目管理的一套通用语言，无论是跟国外的人员沟通，跟别的公司人员沟通，跟同公司异部门的人员沟通，它都是一个可以帮助我们减少沟通成本的知识体系。
2. 项目管理的最佳实践。
它更像是一本词典，什么词典？
项目管理的词典。
项目经理在遇到项目难题时可以经常去翻看，从中找到解决问题的灵感或者是解决问题的方法步骤，甚至直接是拿来可用的工具。
说它是最佳实践，因为它的确写出了项目管理主要的一些点，同时通过一种“输入 - 工具 - 输出”的模型，让我们更好地去掌握项目管理的关键节点。
但因为这些关键点很多，所以在项目管理实践过程中，我们往往没办法很快地对应到某个问题需要由什么方法去解决。这一块，一方面需要项目经理的悟；另一方面是需要项目经理在日常项目管理工作中不断地进行实践总结，真正将“字典”内化。
3. 项目管理的思维模型。
无论是“启动 - 规划 - 执行 - 监控 - 收尾”这5个过程组，还是“整合 - 范围 - 进度- 成本 - 质量 - 相关方 - 采购 - 风险 - 沟通 - 人力资源”这10个知识领域，其实都是在告知我们如何更有效地去完成项目。而这种思维模型不只可用于工作中，也可以用于个人的生活中，是一种长期可用的项目管理思维。
再往小了说，其中的WBS分解和RACI矩阵等也是一个个的思维模型，拿来可用。
如何运用到实际的项目管理？
这里有一些建议：
1.最小化每个过程组的工作。
（1）项目启动。
项目启动的事情很多，但是最小化其实只是一个就是完成项目章程。往下分就是：梳理项目的背景、项目目标、假设条件、约束条件，任命项目经理。
（2）项目规划。
最小化：输出一个项目计划。
这个项目计划又可以分为几种？
① 对于项目过程比较清晰的那种项目，比如传统类的项目，可以直接做一个比较规范的项目计划，在后面的执行中按照这个计划去做即可。
② 对于软件开发等需求经常在变的一些项目，可以做一个初始项目计划，再加上项目管理的节奏。所谓项目管理节奏，即沟通的节奏、 版本发布的节奏、小步快进的节奏，通过不断的一个迭代去完成项目，迭代，其实是一个个小计划的微调和微完成。
（3）项目执行。
最小化：按照项目计划去不断的推进项目，并且不厌其烦地解决项目执行过程中遇到的各种问题。
所谓的规避风险，其实是问题前端的问题解决，即不让风险变成问题。
所谓的相关方管理，其实也是通过灵活去管理相关方的期望降低问题发生的概率。
所谓的质量管理，本质即是问题管理，包括不让问题发生以及已发生问题的处理。
所谓的人力资源管理，一方面通过项目计划去提前安排好项目人员，一方面通过项目中的问题出现灵活增、减、换人员。
（4）项目收尾。
最小化：双方一起检验项目成果的过程。
从理论上讲，最理想的情况是双方都会对项目成果比较满意，甲方通过项目获获得了他的需求价值，乙方通过项目获得它的商业价值，归结起来就是双方都获得了各自的回报价值。但实际中因为项目的磕磕碰碰，这个价值总是会不对等的。所以彼此之间会有各种利益的冲突，这时就需要通过谈判，沟通，协商等技巧，让结果变得圆满。
以上是一个项目的生命周期，但是在这个生命周期之上，还有一个项目的监控。
因为环境在变，项目也不断在变，所以只有通过监控才能保证项目不脱离轨道。
这样又涉及到项目轨道的设定正不正确？监控的内容有哪些？监控的频率是多少？怎样去合理的预警？怎样让项目重回轨道？。
2. 灵活取舍十大知识领域。
每一个项目都会用到十大知识领域的知识。但是每一个领域的知识的比重在每个项目中又会是不一样的。从整个项目最重要的关注点出发，去找到最重要的那个知识领域，然后把主要的精力放在最主要的这个知识领域，并根据其重要性灵活选择项目交付节奏，交付方式以及团队成员。
比如说有一些政治性的项目，关注的是时间。一定要在某个时间前完成，这往往会是这类项目的一个底线。在这个底线上我们就有了谈判的空间，比如：
成本可不可以增加？
质量是不是可以适当放宽？
本次是不是只交付核心的功能范围？
比如一些多供应商的项目。项目的采购管理和沟通管理会是其中的一个重点。选择怎样的合同模式？如何选择多分包商备份？如何管理分包商的参与？与分包商的沟通怎样的沟通频率？
那10个领域怎么用呢？
从项目的金三角出发，也就是”范围 - 时间 - 成本”，当然中间是质量。通过这4个知识领域的分析，我们得出：
项目人力资源管理：比如说在某个环节我需要加多少人？需要加什么样的人？
项目沟通管理：沟通的频次？沟通的方式？参与人员有哪些？
项目采购管理：这个这些项目这些工作是不是我们自己能够独立完成，如果不能就涉及到采购管理，或者说有些工作内容我们可以自己完成，但是采购的成本会更低，我们也会去选择采购这些服务或产品。
项目的风险管理：其实是从头到尾贯穿整个项目生命周期的。项目的监控其实主要监控的是风险。防患于未然是最好的风险应对方式；在风险出现，但是没有增大的时候去解决它是次要的应对方式；当风险变成问题时，则要启动整个项目的问题解决；重要时候可能需要进行危机项目处理。
项目相关方管理：整个项目管理回归到最重要的其实是项目相关方的管理，因为事在人为，无论是项目团队也好、客户也好、公司内部也好，相关方的期望值和满意度管理好了才能让项目增加成功的可能性。
当然上面的这九种管理，又需要整合管理来进行一个统筹。
项目经理保持一个积极的心态！
主要有两个方面：
一方面，要认识到每个项目其实都会有问题出现，衡量项目经理水平的高低，不是问题出现了多少，而是问题解决过程中项目经理的一个主观能动性和问题解决技巧。
另一方面，要认识到项目的所有问题都可以被解决的，有些可以从技术层面解决，有些可以从项目层面解决，有些可以从商务层面解决，有些可以从战略层面解决。当你发现项目的问题层出不穷的时候，且超出你的想象的时候，不妨换一个视角去解决问题。
项目管理风格
做项目磕磕碰碰在所难免，在项目交付过程中经常回翻一下PMP教材，同时对自己的经验和理论进行一个对照分析总结，形成自己的项目管理风格及项目选择标准。
为什么说项目经理要去选择项目呢？
（1）有一些项目本身的成功性就比较低，需要提前将项目交付的期望沟通清楚，更好地保护公司、保护团队、保护自己。可能需要商业分析师或架构师一起协助分析项目的成功性。
（2）有一些项目的特色跟项目经理的风格是不搭的，这样的成功概率也比较低。需要项目经理去斟酌考虑项目情况和自身背景，适当做一些拒绝。
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