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阿波罗计划 | 细节决定成败
发布时间：2019-09-22
老子曾说过“天下大事，必做于细；天下难事，必做于易”，也就是说天下的难事都是从容易的时候发展起来的,天下的大事都是从细小的地方一步步形成的。这种思想是项目管理核心工具工作分解结构的精要思想。
工作分解结构（WBS）是把一个项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS是处于项目计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
项目往往是比较复杂的，因此需要将项目逐层分解为容易理解和管控的部分，这样项目管理才能更简单易操作。下面我们还是通过一个小故事来讲讲如何使用工作分解结构。
阿波罗计划
在1961年，美国启动了阿波罗计划(Project Apollo)。这个项目工期历时约11年，耗资255亿美元，工程高峰时期，超过30万人参与。
阿波罗计划(Project Apollo)，又称阿波罗工程，始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束。这个计划的成功，关键在于整个组织管理过程采用了项目管理的方法和步骤，国家宇航局设计了阿波罗计划办公室主管全部工作，在该局附属的三个研究中心分别设计了阿波罗项目办公室，受该局设计办公室的领导，负责分管的任务。
阿波罗计划采用了“工作分解结构”的方法，将整个计划由上而下逐级分成项目、系统、分系统、任务、分任务等六个层次。将整个项目分解为几百万个工作包和活动，这些工作包落实到人，并进行了资源的充分预估，实现了项目的有效控管理和控制。
WBS三大原则
下面我们来看看如何应用WBS（工作分解结构法），WBS在分解过程中有三个核心原则，这些原则可以指导我们的更好地进行工作分解：
第一是可交付成果导向原则。可交付成果是客户认可的项目产出。WBS以可交付成果为导向的原因是我们所有项目的工作必须以客户需求为核心，这样才能确保项目的成果能给客户带来最大的价值。
第二是100%原则。100%原则是指WBS中的任何一个父节点必须与其相应的子节点所包含的工作100%相等，既不能大于也不能小于，因为父节点的工作大于子节点所包含的工作，就意味着分解的工作没能涵盖所有需求；而小于则意味着工作分解过程中加入了一些客户需求以外不必要的工作。
第三是管控适用原则。我们知道即使一个小事情也可以无限分解，因此工作分解其实是无止境的。我们不可能确保每项任务都分解到不能再细分为止，这样做不但没有必要，也是时间和资源的浪费。那工作分解的层级到什么程度是合适的呢? 这个是与团队项目管理的成熟度成反比的，如果成熟度高，分解的层级详细度就可以小一些；而成熟度低，则需要提升分解详细度。
三个步骤
第一、采用树状结构将项目的主体目标逐步细化分解，最底层的项目活动可直接分派到个人去完成；
第二、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作；
第三、工作分解结构确定后，将分解的工作包编写成WBS字典，对每项活动进行定义和描述。
工作分解结构（WBS）是把一个项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS是处于项目计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
项目往往是比较复杂的，因此需要将项目逐层分解为容易理解和管控的部分，这样项目管理才能更简单易操作。下面我们还是通过一个小故事来讲讲如何使用工作分解结构。
阿波罗计划
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阿波罗计划采用了“工作分解结构”的方法，将整个计划由上而下逐级分成项目、系统、分系统、任务、分任务等六个层次。将整个项目分解为几百万个工作包和活动，这些工作包落实到人，并进行了资源的充分预估，实现了项目的有效控管理和控制。
WBS三大原则
下面我们来看看如何应用WBS（工作分解结构法），WBS在分解过程中有三个核心原则，这些原则可以指导我们的更好地进行工作分解：
第一是可交付成果导向原则。可交付成果是客户认可的项目产出。WBS以可交付成果为导向的原因是我们所有项目的工作必须以客户需求为核心，这样才能确保项目的成果能给客户带来最大的价值。
第二是100%原则。100%原则是指WBS中的任何一个父节点必须与其相应的子节点所包含的工作100%相等，既不能大于也不能小于，因为父节点的工作大于子节点所包含的工作，就意味着分解的工作没能涵盖所有需求；而小于则意味着工作分解过程中加入了一些客户需求以外不必要的工作。
第三是管控适用原则。我们知道即使一个小事情也可以无限分解，因此工作分解其实是无止境的。我们不可能确保每项任务都分解到不能再细分为止，这样做不但没有必要，也是时间和资源的浪费。那工作分解的层级到什么程度是合适的呢? 这个是与团队项目管理的成熟度成反比的，如果成熟度高，分解的层级详细度就可以小一些；而成熟度低，则需要提升分解详细度。
三个步骤
第一、采用树状结构将项目的主体目标逐步细化分解，最底层的项目活动可直接分派到个人去完成；
第二、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作；
第三、工作分解结构确定后，将分解的工作包编写成WBS字典，对每项活动进行定义和描述。
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