项目管理与军事行动，有异曲同工之妙。《孙子兵法》作为中国古代军事策略的经典之作，其中的很多理念都可以用于项目管理中。

《孙子兵法》从“始计篇”开始，这一篇是运筹帷幄、决胜千里的统筹篇。

项目管理的统筹在哪里呢？

在PMO。

 

现在越来越多的组织设立了PMO，希望借助PMO建立企业的项目化运作体系。

那么，

PMO如何做好呢？

我们且从“始计篇”中的“五事七计“来说说看：

 

关于”五事“，我们先看看原文是如何说的：

一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危；

天者，阴阳、寒暑、时制也；

地者，远近、险易、广狭、死生也；

将者，智、信、仁、勇、严也；

法者，曲制、官道、主用也

《孙子兵法》

PMO之“道“

“道者，令民与上同意也”，这句话讲的是PMO要确保项目与组织的战略一致。如果项目偏离了组织的战略，项目做得再成功，也注定是失败的。

项目要占据组织的资源，如果资源投入到不当的项目上：

一方面，是组织资源的一个浪费；

另一方面，会耽误组织其它的更合适的项目交付。

“可以与之死，可以与之生”，是指当组织的战略发生变化时，PMO需要灵活地去调整项目的优先级。

有一些项目可以提高优先级，给它更加充分的资源和支持；

有一些项目可以减少对其资源的投入，必要时可进行暂停、延后甚至是终止处理。

“不畏危”，讲的是PMO要站在一个客观的角度去提出自己对组织的建议和意见。不要畏惧权威，不要担心说真话的危险，真正地去帮助企业更好地实现战略目标。

PMO要做到上下兼顾、左右逢源，很难。但如果能够站在从公司角度出发、为公司好的角度去看问题、做事情、拟规则，无论危险多大，总能化险为夷。而且，在此过程中，能够切实为公司、为团队、为PM做出服务。

PMO之“天“

 

“阴阳”，可以理解为做得好的项目的经验需要传承，做得不好的项目的教训需要记录和规避。也可以理解为PMO要知道、理清及管理内外部的关系。

内部：企业高层的期望、兄弟部门的资源配合情况等；

外部：重点项目的交付情况、重点客户的满意度、一线PM及团队成员的诉求等。

“寒暑”，PMO要对大环境有所认知：政治环境（内部、外部）、经济环境（财务、投资等）、技术环境（新技术、新模式等），要敏锐地感觉到环境的变化，并不断调整组织的项目交付方式，适应新的变化。比如：

当公司的财务状况良好时，可以多抓住项目机会，获得更大的发展；

当公司的财务状况不佳时，适当收敛项目战线，节省项目成本，并集中优势兵力于优质项目上，保证投资回报率。

“时制”，在项目交付过程中的不同阶段，PMO要介入进去了解项目的实际交付情况。

在项目集和项目的全生命周期中，PMO要提供相应的支持和帮助，并对状态进行持续监控，确保项目集和项目的收益达成。

PMO之“地“

“远近”，实际组织中，PMO大部分时间是脱离项目现场的。这时，可以站在项目外去客观评估项目；但当项目情况不清晰或有重大突发问题出现时，PMO又需要走近项目现场，去了解项目的实际交付效果、客户对项目的评价、项目团队对组织的感受等。

“远近”是相对的，也是变化的。

战略项目，可以多走近项目；

重要节点，可以更接近项目。

“险易”，行业不同，项目的难易程度不同，作为PMO要对项目有所区分。

不同难易程度的项目，要安排不同等级的项目经理。

大材小用，固然会造成公司资源的浪费，以及人员没有太大的成长；

小材大用，更容易导致项目出现不可控制的风险，甚至演化为危机项目。

“广狭”，时间上，项目交付周期的长短；空间上，项目交付的范围宽窄。PMO需要guan'zhu关注项目特别是重点项目的交付范围、周期，灵活采用合适的交付方式：

当项目范围很大时，可以采用项目集的形式进行管理，获取项目之间协同的收益；

当项目交付时间很长，可以考虑将运营纳入项目管理中，早运营早收益。

“死生”，项目，企业之大事，不可不察。

一个项目可以成就一个企业，比如苹果公司的iphone项目；

一个项目也可以搞垮一个企业，比如巨人公司的巨人大厦项目。

将项目情况跟公司的财务情况结合起来，保证公司先能活下去，再活得更好。

 

PMO之“将“

“智、信、仁、勇、严”，是对项目经理的一个要求。PMO的“将”，是一个个在一线浴血奋战的项目经理。

“智”，项目经理要有项目管理的知识体系，要了解项目的基本技术，要能做计划会沟通。

“信”，项目经理的个人诚信，要真实的传达项目信息给到PMO，同时也要对承诺给团队成员的事情负责，对客户诚信、对公司诚信、对团队诚信、对自己诚信。

“仁“，项目经理对团队的管理风格之一：宽以待人。通过“仁”来增加项目的凝聚力，打造团队的战斗力。

“勇“，项目经理不畏风险、不惧问题，带着阳光心态去解决问题；

“严“，项目经理对团队的管理风格之二：严于利己。通过管理自己来实现影响他人。设置红线，红线内，团队自由创造；红线外，处置毫不留情。

PMO之“法“

 

“曲制、官道、主用”

“曲制”，“曲”换一个词来理解：取。取舍之制，对于项目，要有必为，也要有所不为。

“官道”，PMO位于项目体系的核心位置，上承领导层的战略，下接交付层的执行，左与财务部门关注投资回报率，右与人力部门关注人员产出比。上下兼顾、左右逢源，为项目做好卓越中心。

“主用”，PMO要分析项目的优先级，哪些项目投入主要的资源？哪些项目投入次要的资源？建立合适的项目选择标准，不是每一个项目都要承接（比如是否达到规定的投资回报率）。

 

关于“七计“

主孰有道

将孰有能

天地孰得

法令孰行

兵众孰强

士卒孰练

赏罚孰明

《孙子兵法》

 

01 主孰有道

公司的战略是否准确？选择的项目是否正确？执行项目的途径是否精确？项目经理上下对整个公司的了解是否明确？也就是我们经常所说的“做正确的项目”。

但是，如何确保做正确的项目，其实是一件有难度的事情。

为何？

公司的项目很多来源于公司的高层，因为项目中不仅存在公司的利益，也会存在个人的利益，对于项目的取舍，会影响到部分领导的利益。

如何去选择正确的项目？

回到公司的愿景、使命、价值观上去做取舍。

 

02 将孰有能

项目经理是否有能力去管理好这些项目？

PMO的人员是否有能力胜任PMO的工作？

当项目经理有能力的时候，我们要去提供合适的岗位帮助他更好地发挥他的能力；

当项目经理能力不足的时候，我们需要提供项目管理的培训，帮助项目经理成长；

当某些项目遇到的问题超出项目经理的现有的能力，PMO要主动介入帮助项目经理共渡难关。

03 天地孰得

天时、地利。

天时，启动项目的时机是否成熟？很多项目，需要有新的技术的出现，才能够启动。陈天桥的娱乐战略，比腾讯的更早，但是因为太超前l额，互联网和移动互联网技术都未太成熟，所以反而没有发展起来。

地利，是否是公司主营业务上的项目？在已有产品和服务之上发展起来的项目，更容易成功交付。为了赢利而去拿得的非自有业务的项目，受制约的因素会比较多，也会漏掉很多风险点，导致项目成功率偏低。

04 法令孰行

有没有制定项目治理政策？

制定的项目治理政策是不是符合公司情况？

治理政策有没有落实到项目上？

项目经理是否了解、理解、执行治理政策？

执行的效果怎样？

05 兵众孰强

如果说项目经理是项目的“将”，那么团队资源则是项目里面的“兵”。

“兵众孰强”是指我们的团队成员能力是否到位？技术资源储备是否到位？资金储备是否到位？分包商资源是否到位？

一个好的项目经理，也需要一个好的团队来配合，才能完成美地完成项目的交付。不然，只会是“巧妇难为无米之炊”。

在整个公司能力建设的期间，PMO可以与HR一起去制定一些能力标准，规划怎样让公司资源更好地去匹配未来项目的实施和交付。

06 士卒孰练

当团队成员有能力去进行项目交付的时候，组织是否提供了条件让这些同事去进行实践训练。比如说，当公司组织项目管理的培训之后，对项目管理感兴趣的一些人员是去回到原组织担任原来的研发运营推广等工作？还是可以到现实项目中去锻炼自己项目管理的知识？

一方面，我们要给团队提供可以实践的场合，解决“有没有地方练”的问题。

另一方面，也需要考核整个团队对项目管理知识掌握的程度，监督”有没有真的练“的问题。

07 赏罚孰明

制定项目考核的绩效制度，包括项目优劣的评估制度、优秀项目的奖励制度、落后项目的激励制度等。

只有赏罚分明，才能激发整个团队的活力，让每一个项目经理去交付出好项目。

如果大家都一视同仁，做得好或不好对于个人没有任何的区别。那么，整个项目的交付成果会越来越趋于平庸，甚至是较差的程度。高的激励，带来高效的成果以及高质的项目。

 

综上，作为PMO，要仔细考虑项目“五事”并逐步建立标准，时常用“七计”去衡量执行情况。