随着互联网行业“短频快”项目的日益普遍，既需要高效的管理流程，也需要严谨的规范要求。对于项目管理流程—“立项”，既是交付的开始，也是关键的控制点。

每当开始一个新的项目，作为项目经理的你是否曾经感到过困惑?甚至恐惧?

不知道会面临怎样的任务?

也不知道自己能不能完成?

甚至不知道该如何开始?

其实，人类对未知都会充满恐惧，但这并不可怕，只要在立项阶段，先搞清楚以下几个问题，那么你的困惑就会迎刃而解。

1、项目为什么而做?

论证价值可行性，明确项目目标。

2、项目需要做什么?

论证需求可行性，识别项目范围。

3、项目会遇到怎样的问题?

论证实施可行性，做好风险应对。

一、论证价值可行性，明确项目目标

著名管理学大师彼得.德鲁克曾提出“目标管理(MBO)”的概念，目标可以指引你前进的方向，先搞清楚要达到的目的，才不会在执行中偏离方向。

如何明确项目目标?不仅是通过了解项目背景、市场需求、受益群体等来定义项目的预期价值，更重要的是要论证项目的价值，项目经理不仅需要知道“项目为什么而做?”，更重要的是知道“项目该不该做?”。这就需要对项目的价值目标进行论证，看看是否具备“可观的利益”，且有“达成的可能”。据非官方统计：互联网行业的项目价值达成率还不足80%，其主要原因就是前期没有对项目做好价值的论证。

在项目的立项阶段，对项目价值的论证是不容忽视的。所以项目目标的定义不仅需要考虑研发实施方面相关的进度、质量等要求，同时也需要针对价值目标进行定性或定量化的说明，以便后续的度量与改进。

二、论证需求可行性，识别项目范围

当项目目标明确后，接下来需要搞清楚“项目需要做什么?”，即：梳理交付范围以实现项目目标。通常，项目经理会收集需求来定义项目的范围，但往往容易忽略对需求合理性的论证，以致最终的实现与预期偏差较大。

收集需求最怕“客户说什么，我们就做什么”，因为信息在传递时容易出现丢失，就好像“Copy不走样”的游戏，客户所说可能只表达了客户所想的80%，而产品理解可能又只理解了客户所说的80%，同时需求在设计过程中也会受到很多外界因素的影响，所以前期没有充分的论证，会导致最终交付与预期存在较大偏差。为避免此类问题的发生，需要论证需求本身的合理性，识别客户的初衷，发掘设计背后的想法，也弥补可能丢失的20%。

比如：对于互联网金融产品，业务可能只提出需要新增X渠道的接入，以提升用户转化率。但实际由于产品本身会受到法务、合规、核算以及隐私等各方面因素的影响，产品方案也会因此发生变化，所以需要在前期对需求的合理性进行论证，这对项目交付范围的界定会起到至关重要的作用。

客户反馈的需求并不一定就等于项目的范围，需要结合背景、价值、影响等各方面因素进行分析与论证，识别需求合理性才能有效的定义项目的范围。

三、论证实施可行性，做好风险应对

每个资深的项目经理肯定都曾经“跨过山和大海”。因为每个项目都有其独特性，在项目实施过程中必然会出现一些未知的问题，如果希望能够从容应对，就需要在前期对项目的实施可行性做好论证。

在立项阶段，不仅需明确项目目标和范围，还需要论证项目计划、成本、质量、相关配合因素等各方面实施的可行性，这些都是影响项目成败的关键要素，比如：

1、由于开发任务重，转测计划较迟，导致测试计划被压缩，按期上线存在风险；

2、由于需求较为复杂，研发工作量较高，但项目预算有限，成本控制存在风险；

3、由于新产品应用方案，很多接口需要首次与外部对接，质量保障存在风险；

4、由于涉及外部供应商、联调配合方等，在制定计划和方案时，相互制约配合存在风险；

通过论证项目实施的可行性，可以事先针对识别到的风险进行分析和应对，做好相关配合方的沟通、计划的安排、预算的申请等等。如此一来，便可清晰的指导项目在实施过程应如何运作，如何控制。

立项不仅是项目的启动，也是规划和论证的过程，对项目价值目标、需求范围、研发实施的可行性进行论证，可以有效保障交付的过程。除此以外，配合组建团队、定立规则、做好与相关方的沟通管理，才能对项目实施过程做到实时掌控，虽然万事开头难，但好的开始就是成功的一半。